Как обеспечить единство замысла, управляемость и упорядочить коммуникацию между столь большим количеством акторов? В каждой рабочей группе акторов может быть от 2-х до 10-ти отличающихся позиций, точек зрения, логик. Каждый актор готов бороться за свою версию реализации проекта, поскольку это связано с его лично-профессиональными интересами, с интересами социальной группы (клана), с глубинными мотивами, которые питают его активность. Более того, каждый актор готов использовать все имеющиеся в его распоряжении связи, ресурсы и возможности, чтобы продавить, протолкнуть, пробить свою версию будущего. В проекте возникает огромное число потенциально кофликтных ситуаций, логических разрывов в едином пространстве деятельности, при этом, как и в каждом проекте, есть ограничения по ресурсам, времени, технологиям и компетенциям ключевых исполнителей. Существующие технологии менеджмента могут предложить только шаманские камлания о миссии, визии, ценностях и корпоративной культуре, игрушечные методы командоформирования (типа верёвочного тренинга или решения тренинговых задач, не связанных с практической деятельностью акторов и т.п.). Очевидно, все эти методы не могут быть работоспособными в данных обстоятельствах (как и в подавляющем большинстве других ситуаций): никто не будет всерьёз верить, что некие формулировки ценностей или принципов, появившиеся в результате групповой коммуникации, послужат регуляторами и ограничителями амбиций, интересов и целей конкретных акторов, заставят их изменить свои позиции и ущемить свои интересы, — это слишком наивно.

Столь масштабный проект может управляться только через сеть специально подготовленных управленцев. Как их готовить? Чему учить? И как организовать обучение таким образом, чтобы они не могли «увернуться» от обучения и искренне хотели учиться?

Два важнейших смысла, касающихся эффективного управления:

1) эффективное управление — это почти всегда преодоление человеческой глупости и нерешительности;

2) самое эффективное управление — незаметно для управляемых: если они не замечают процесса управления, а воспринимают изменения в управленческой ситуации как естественные и логичные, у них не может возникнуть сопротивление управленческому воздействию.

Чтобы управлять коммуникацией и деятельностью двух тысяч рабочих групп, необходимо подготовить более 1000 (тысячи) эффективных управленцев и соединить их в единую сеть.

Теоретическая основа подготовки — теория деятельности (по А.Н.Леонтьеву), преподанная не в качестве теоретического конструкта, а освоенная и осознанная на практике.

В трактовке А.Н.Леонтьева деятельность — это особая целостность, включающая различные компоненты:

— мотивы (осознание и формулировка внутреннего побуждения, осознание интересов);

— цели (установить, какие измеримые желаемые конкретные результаты должны быть получены, в какой срок);

— совокупность действий, подчиняющихся частным целям, которые выделяются из общей цели;

— результат;

— рефлексия.

Деятельность представляет собой континуальный циклический процесс, в котором могут быть выделены разные этапы (в зависимости от актуальной задачи). Для подготовки эффективных управленцев в процессе деятельности целесообразно выделить пять этапов:

1. Процесс целеполагания (Ц).

В ходе процесса целеполагания имеющийся у актора (или у группы акторов) мотив, связанный с актуальными потребностями, порождает последовательность целей, которые затем декомпозируются в последовательность задач.

2. Проектирование и планирование будущих действий (П).

Процесс проектирования и планирования действий по решению задач и достижению целей в привязке к конкретным срокам и измеримым или очевидным результатам.

3. Осуществление действий (Д).

Организация работы и деятельности по осуществлению необходимых действий.

4. Анализ промежуточных результатов (А).

Этап, на котором происходит анализ результатов тех действий, которые уже были предприняты и принимаются решения по корректировке способов действий, подходов, дополнению и изменению перечня задач, пересмотру целей, применению каких-либо инструментов и технологий. Если изменяется представление о способе действий, о подходах, то происходит возврат к этапу 3 и осуществляются необходимые коррективы. В случае необходимости существенных изменений в проекте и плане, происходит возврат к этапу 2, а в случае изменений в целях или мотивах, осуществляется переход к этапу 1.

5. Подведение итогов деятельности, накопление опыта (О), рефлексивный выход.

На этой стадии происходит обращение к прошлому опыту деятельности, оценка достижения поставленных целей и качества решения отдельных задач. Осуществляется аккумуляция опыта деятельности, обогащение индивидуального и коллективного опыта. Часто именно при проживании этого этапа происходит рефлексивный выход в следующий слой деятельности (подробно об этом чуть ниже).

Как правило, в дальнейшем вновь происходит возврат к этапу 1, и цикл деятельности повторяется (ЦПДАО — ЦПДАО…).

Последовательность этапов или стадий деятельности одинакова и для индивида, и для коллективного субъекта деятельности (команды, коллектива). Попытка нарушить последовательность этапов или двигаться по ним в обратном порядке приводит к разрыву в логике деятельности и, как правило, снижает продуктивность и включённость команды, а если речь идёт об отдельном человеке, такие нарушения могут полностью остановить его деятельность.

Можно назвать последовательность этапов или стадий деятельности ЦПДАО нормальной, то есть максимально естественной и логичной, обеспечивающей осмысленную деятельность. 

Как правило, изначально акторы видят и замечают только предметный слой деятельности. Это можно обнаружить, наблюдая за содержанием их коммуникации. Если в коммуникации акторов преобладают термины, связанные с деньгами, грузами, технологическими и инженерными решениями, документами, процессами, процедурами, должностными обязанностями, нормативно-правовыми актами, — их внимание полностью поглощено предметным слоем деятельности. Соответственно, цели они ставят предметные (увеличить доход, прибыль, достичь тех или иных KPI, оптимизировать процессы, разработать новые версии документов и т.п.), этап планирования также наполнен предметными смыслами, задачи формулируются конкретные, предметные, чётко понимаемые, как правило, на узко-профессиональном языке, действия также касаются исключительно предметной сферы, анализ результатов сводится к сравнению предметных целей с результатами предметных действий, а на стадии накопления опыта происходит упаковка тех содержаний, которые возникали в цикле предметной деятельности. В процессе коллективной коммуникации нередко возникает общее ощущение неудовлетворённости результатами и даже чувство вовлечения в фиктивную, показушную деятельность, которая не приводит к решению реальных, актуальных проблем, а осуществляется в логике «мы делали не то, что нужно было сделать, а то, что могли».

Прожив полный цикл этапов предметной деятельности, акторы часто обнаруживают, что сформулированные ими цели либо не достигнуты вовсе, либо достигнуты как-то не так, либо их достижение ничего не изменило по существу. Попытка понять причины неудачи и проживание психологического состояния «логического тупика», в котором оказались акторы, может привести их к рефлексивному выходу в следующий слой деятельности: социально-игровой. Содержание коммуникации акторов при выходе в социально-игровой слой деятельности существенно обновляется: предметные реалии в ней сохраняются, но они рассматриваются с совершенно иного ракурса, — теперь акторы сосредоточены на мотивах, позициях, интересах, целях, ограничениях, опасениях и логике других акторов. Они начинают рассматривать сложившуюся ситуацию с этого нового ракурса, и содержание этапов их деятельности и коллективной коммуникации радикально меняется. Теперь возникают цели, связанные с поиском сочетания интересов, с согласованием позиций, с управлением взаимодействием акторов, занимающих конфликтные позиции, происходит понимание «во что идёт игра», какие акторы, группы и кланы стремятся получить контроль над финансовыми потоками, ресурсами, данными, технологиями и т.д. Анализ социально-игровой ситуации и жизненный опыт социально-игровых действий позволяют акторам сформулировать социально-игровые цели, содержание которых качественно отличается от целей предметного слоя деятельности. Социально-игровые цели могут формулироваться как «достичь договорённости с актором N по перечню актуальных проблем», «согласовать совместные действия с некоей группой акторов», «предложить выгодные условия сотрудничества актору M» и т.п. Соответственно, меняется и план действий/задач, и смысл действий, и содержание анализа, и упаковка опыта, — они обогащается новыми контекстами. Акторы, осваивающие социально-игровой слой деятельности, не теряют из вида смыслы предметного слоя, движутся в своей деятельности в когерентном смысловом пространстве, включающем два принципиально разных контекста: предметный и социально-игровой. Это первый шаг к выращиванию управленческого сознания, — ведь работа управленца связана в первую очередь с тем, чтобы считать складывающиеся управленческие ситуации в разных контекстах, синтезируя их в когерентное смысловое поле.

Тупики и неразрешимые противоречия могут возникнуть и при движении по социально-игровому слою деятельности. В этом случае может произойти ещё один рефлексивный выход, и в сознании акторов проявится слой управленческих технологий. Содержание этапов деятельности в слое управленческих технологий существенно преломляется. Цели на этом слое деятельности формулируются в логике «Какая социально-игровая ситуация является наиболее желательной для целевого изменения предметной деятельности акторов?». Подобным образом меняется и словарь, используемый при описании плана действий: «Какое управленческое воздействие необходимо применить, чтобы социально-игровая ситуация развивалась в нужном направлении, а предметная деятельность стала более эффективной?». Стоит отметить, что сами по себе действия и решения таким образом мыслящего управленца остаются простыми и внешне неотличимыми от действий и решений управленцев, застрявших только в предметном слое деятельности. Но при этом действия и решения подготовленных управленцев приводят к целевому результату, поскольку они осмысленны, и их смыслы распределены по слоям деятельности. Это можно сравнить с ходом шахматного гроссмейстера: ход в шахматной партии — это всегда простое действие, сводящееся к переставлению фигуры с одной клетки на другую. В этом смысле ход гроссмейстера неотличим от хода новичка. Однако, логика, стоящая за этим ходом, может быть сколь угодно сложной. И ход гроссмейстера с высокой вероятностью ведёт к выигрышу, а ход новичка — к проигрышу. Этап анализа результатов действий и решений, а также этап накопления опыта для управленца, удерживающего в сознании три контекста: предметный, социально-игровой и управленческо-технологический, — существенно отличаются по содержанию и смысловой наполненности от аналогичных этапов деятельности на более нижних слоях деятельности.

Время от времени происходят ситуации, когда управленец, освоивший три слоя деятельности, сталкивается с тупиковой ситуацией. В этом случае может произойти ещё один рефлексивный выход, и управленец начнёт осознавать существование четвёртого слоя деятельности: методологического. На методологическом слое последовательность этапов деятельности сохраняется, но, как и в предыдущих случаях, существенно обогащается контекст. Теперь целеполагание строится в логике «Какие управленческие технологии и инструменты имеет смысл применить, чтобы социально-игровая ситуация сложилась нужным образом, а предметная деятельность стала более эффективной?». На четвёртом слое деятельности оказывается возможным конструирование и изобретение новых управленческих технологий и инструментов, новых средств воздействия на акторов, новых подходов к управлению коммуникацией и деятельностью. План действий на методологическом слое деятельности выглядит как применение последовательности управленческих подходов, технологий, инструментов к сложившейся ситуации, действия и решения остаются такими же простыми внешне, но сложно продуманными внутренне, как и на управленческом слое деятельности. Язык анализа и упаковки опыта на методологическом слое деятельности изобретается и конструируется для каждой конкретной ситуации отдельно: очень важно, чтобы с помощью языка удавалось ухватить существенные детали и нюансы ситуации, не упустить важное, не оказаться в плену языковых и мыслительных стереотипов.

Сознание эффективного управленца выращивается в описанной логике: снизу вверх, как это показано на следующей схеме. 

Поскольку движение по этапам деятельности на каждом слое выглядит совершенно логичным и естественным (нормальным), то при движении по этапам деятельности требуется лишь лёгкое и практически незаметное управленческое воздействие: когда начинается процесс анализа, можно просто задать группе акторов вопрос о том, что, по их мнению происходит, при прохождении этапа накопления опыта, спросить о том, что подсказывает им их опыт, при переходе к целеполаганию спросить о целях, при переходе к планированию задать вопрос о том, как достичь сформулированной цели, при переходе к действиям подготовить акторов к действию и побудить их действовать и так далее. Эти вопросы, которые задаёт группе акторов модератор, играют роль «толчка вперёд по процессу деятельности», поэтому эти управленческие инструменты называют «процессуальными». Когда группа акторов оказывается «в тупике» (а тупик может возникнуть по средствам, по целям, по уровню понимания и анализа, из-за недостатка концептуальных решений, из-за нехватки управленческих инструментов и т.п.) модератор использует рефлексивные управленческие инструменты, которые внешне выглядят как простые вопросы о смысле действий здесь и сейчас, о том, почему группа сейчас обсуждает именно это и именно на таком языке, о том, как иначе можно взглянуть на ситуацию глазами других акторов и т.д. Это рефлексивные инструменты управления, подталкивающие «вверх», к следующему слою деятельности. Модератор задаёт вопросы, которые группа акторов воспринимает как совершенно логичные, поэтому управленческое воздействие фактически осуществляется незаметно. При этом модератор использует жёсткое критическое и логическое мышление, разбивая все глупые и нелепые варианты, предлагаемые группой. Задача модератора состоит в том, чтобы группа оказалась готова к отражению критических замечаний, которые возникнут у аудитории на общем (пленарном) собрании после её доклада. Важно не передавить и не демотивировать группу, и в то же время отредактировать наиболее уязвимые для критики логические конструкции, термины и описания.

Прошлый опыт деятельности, прожитый акторами, сформировал у акторов устойчивый деятельностный стереотип: у кого-то лучше получается анализ, у кого-то упаковка опыта, у кого-то целеполагание, у кого-то планирование, а кто-то проявил себя как человек действия. На каждом этапе деятельности акторы проявляли тот или иной уровень рефлексивного продвижения. В диагностической беседе с каждым актором можно проявить этот деятельностный стереотип на основе используемого им тезауруса (словаря). Он может выглядеть следующим образом:

Для того, чтобы управлять процессом коммуникации и деятельности при реализации сверхкомплексного проекта развития в 2000 рабочих групп, необходимо подготовить более 1000 эффективных управленцев. Из всего множества акторов необходимо отобрать тех, у кого столбцы в схеме устойчивого деятельностного стереотипа максимально высокие. Они и составят сеть эффективных управленцев, которая способна управлять сверхкомплексным проектом развития.

Процесс их подготовки состоит в том, что они участвуют в серии трёхдневных семинаров, коммуникация на которых управляется по описанному выше методу (название метода — «живое моделирование коллективной деятельности»).

На семинарах применяются две основные формы коллективной коммуникации: групповая и общая (пленарная). Иными словами, коммуникация акторов происходит в группах, а коммуникация групп на пленарных (общих) встречах.

Коммуникация на семинарах управляется таким образом, что в ней каждый получает возможность высказаться, при этом чётко удерживается тема обсуждения, проявляются мотивы, интересы, позиции, цели, намерения, опасения акторов, становится очевиден их жизненный, профессиональный и управленческий опыт. Всё это приводит к тому, что в процессе коллективной коммуникации начинает моделироваться коллективная деятельность и проявляются методы управления ею, которыми пользуются акторы-участники.

Каждый семинар начинается с тотальной проблематизации по результатам, смыслу и целям предметной деятельности, в которую вовлечены или будут вовлечены акторы-участники. Затем происходит разделение на группы по заранее подготовленным спискам, составленным на основе деятельностных стереотипов и позиционных характеристик акторов (насколько они влиятельны и склоняются ли они к инновационным или традиционным методам реализации сверхкомплексного проекта). Группы могут быть сформированы как монопозиционные (когда все участники занимают одну позицию и активно её проявляют), как многопозиционные (когда внутри группы активно проявляются несколько позиций) и как модельные (когда проявление многих позиций в группе происходит мягко и интеллигентно). Для определения оптимального по деятельностным характеристикам состава групп используются два инструмента: уже описанный выше деятельностный стереотип каждого актора и система координат (статус — позиция). 

Расположение акторов в этих координатных осях выясняется в процессе диагностики. Диагностика — это подготовительный этап, который обязательно проходит перед каждым трёхдневным семинаром. В ходе него с каждым актором проводится беседа длительностью 30-45 минут. С актором обсуждается текущая ситуация, те сложности и проблемы, с которыми он сталкивается в процессе деятельности, его видение решений, и его понимание общих перспектив. В процессе обсуждения этих тем актор проявляет свою позицию, а методолог-диагност размещает его в системе координат и фиксирует его деятельностный стереотип. На основании этих оценок в дальнейшем происходит формирование групп.

Очевидно, что если провести вектора от каждого актора на координатной плоскости в геометрический центр облака точек, то по величине угла между попарно взятыми векторами можно оценить, насколько потенциально конфликтны позиции соответствующих акторов. Для оценки степени потенциальной конфликтности можно использовать скалярное произведение векторов: при угле от 90 и до 180 градусов между векторами значение скалярного произведения становится отрицательным, что будет означать потенциальную конфликтность позиций. Угол меньше 90 градусов между векторами будет давать положительное значение скалярного произведения, что будет означать потенциальную близость позиций. Величина скалярного произведения будет характеризовать степень потенциального сотрудничества или конфликта.

В групповой работе на семинаре в первый день происходит обсуждение заявленного в процессе проблематизации содержания. Именно в группах начинается движение по этапам деятельности. Когда группа дозревает до ситуации, в которой нужно совершить действие, то действием для неё в рамках семинара становится доклад на общей (пленарной) встрече по какой-либо сложной и злободневной теме. После доклада на пленуме, получив критические замечания от других групп, а иногда пережив полный разгром вынесенного на доклад содержания, каждая группа анализирует результаты своего действия (выступления), упаковывает наработанный опыт и получает шанс совершить рефлексивный выход, и тем самым обрести новое измерение деятельности, выбраться из тупикового состояния.

Группы, которые движутся по этапам и слоям деятельности быстрее других, становятся лидерами, и в ходе семинара это осознаётся всеми участниками. Тем не менее, управленческое сознание прорастает у всех участников без исключения, у тех акторов, которые опережают других по процессу движения, возникает роль неформальных, естественных лидеров, они получают власть, не связанную с их статусом и должностью: власть направлять мышление и деятельность через управление коллективной коммуникацией. 

Управление — это технологически выверенная последовательность воздействий на объект управления, благодаря которым он начинает изменяться целевым образом. Управление можно разделить на два типа: (1) управление функционированием (поддержание управляемости и текущего режима деятельности) и (2) управление развитием (существенное изменение уровня эффективности или иных параметров деятельности).

В описываемом подходе управлять индивидуальной или коллективной деятельностью может актор, который находится выше управляемых по слоям деятельности и который чуть опережает управляемых по этапам деятельности. Это позволяет ему оказывать корректирующее и нормирующее воздействие, задавать правильные вопросы и использовать верные фразы для того, чтобы управляемые успешно переходили от одного этапа деятельности к другому и в нужный момент осуществляли рефлексивное восхождение по слоям деятельности. Управлять — это означает помогать управляемым двигаться дальше и выше по процессу деятельности, то есть под влиянием управленца управляемые получают шанс действовать всё более осмысленно и эффективно.

Чтобы осуществлять управление, управленцу придётся неоднократно пройти весь путь по слоям деятельности самому, изучив все нюансы и сложности пути, — это единственный способ стать хорошим инструктором и научиться обучать других. Поэтому подготовку эффективных управленцев необходимо осуществлять не в режиме пассивного усвоения информации об управлении, а в режиме активного проживания управленческого процесса. Сознание подготовленного управленца влияет на то, как работает сознание управляемых, и происходит это именно благодаря позиции «выше и чуть впереди» на схеме слоёв деятельности. 

Можно предложить следующую последовательность подготовки необходимого числа эффективных управленцев:

1. Проведение двух-трёх 3-хдневных семинаров с отобранными по критерию максимальных рефлексивных потенциалов 150-ю участниками. Необходимый период времени: 1,5 месяца.

2. Из числа 150-ти акторов, прошедших через семинарскую работу, затем отбираются 100 участников, показавших наибольший прогресс. Разделившись на 25 команд по 4 человека, эти 100 акторов своими силами (под контролем методологов-модераторов) проводят 40 семинаров, в каждом из которых участвуют по 50 акторов. Необходимый период времени: 3 месяца.

3. По результатам каждого семинара из 50 акторов-участников отбираются 25 наиболее эффективных управленцев. Так возникает команда из 1100 управленцев, которые в дальнейшем смогут самостоятельно применять метод живого моделирования коллективной деятельности, вовлекая в коммуникацию и деятельность всех акторов, вовлечённых в рабочие группы проекта. Рабочие группы, коммуникация в которых направляется подготовленными эффективными управленцами, продолжают работать до полной реализации сверхкомплексного проекта.

Таким образом будет создана сеть эффективных управленцев, которая сможет управлять коллективной коммуникацией и реализацией сверхкомплексного проекта, удерживая единый замысел его реализации.